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Si tuviéramos más dinero…

… ¿Tendríamos los mismos resultados?

Frecuentemente nos encontramos conversando acerca de nuestras canchas de golf en relación al estado que las mismas presentan para el desarrollo del juego.

En general, los golfistas desean jugar en canchas presentadas en óptimas condiciones, pero casi invariablemente el tema presupuestario aparece como una limitante insalvable para ello.

Claro, decimos, en estados Unidos tienen más dinero, si nosotros pudiéramos disponer de esos presupuestos, las cosas serían diferentes. Pero serían diferentes?

Es posible que la falta del presupuesto que deseamos nos impida desarrollar un plan de mantenimiento y mejoras en nuestras canchas de golf?

Tenemos clara la diferencia entre un plan y un conjunto de decisiones aisladas?

Si contáramos con el presupuesto que quisiéramos, estamos seguros que vamos a lograr las condiciones de juego y presentación anheladas?

En que aspecto debemos trabajar más para mejorar nuestras canchas?

Recientemente, he tenido la oportunidad de trabajar en FoxFire Country Club en Naples, Florida. Parte del objetivo de esta visita, fue analizar la modalidad de trabajo que se emplea en esta cancha de golf de 27 hoyos, en la cual se juegan 42.000 vueltas al año.

Establecer una comparación directa entre FoxFire y cualquiera de nuestras canchas, nos llevaría directamente a quedar atrapados en conclusiones simplistas. Por qué?

Baste decir que cuenta con un presupuesto anual de mantenimiento de U$S 1.650.000.- y un equipamiento completo que incluye entre muchas otras cosas, seis cortadoras de fairways autopropulsadas, ocho greeneras triples, ocho greeneras manuales, dieciséis carros autopropulsados para transporte de personal y elementos de trabajo, riego automático en greens, tees y fairways, edificio (y no galpón) de mantenimiento. La dotación de personal es de 29 en total, en donde están incluidos el Superintendente, el primer Asistente del Superintendente, el segundo Asistente del Superintendente y un empleado administrativo. Impactante.

Una sencilla extrapolación (aunque no del todo correcta) nos indica que en 18 hoyos, esta cancha gasta por año U$S 1.000.000. En Argentina, las canchas de 18 hoyos de mayor presupuesto gastan aproximadamente U$S 550.000 por año, siendo no más de diez las que integran este grupo.

La restricción presupuestaria es la causa por la que se tiende a explicar muchos de los aspectos deficitarios en nuestras canchas.

Ahora bien. Supongamos por un momento que el presupuesto de nuestra cancha aumenta al nivel que siempre habíamos aspirado. Podemos comprar máquinas de corte, usar herramientas y productos sofisticados para el control de malezas y plagas, podemos incorporar riego automático en todos los sectores de la cancha, etc.

Sin lugar a ninguna duda, las condiciones de juego y presentación mejorarán y nos encontraremos satisfechos pero estaremos gastando adecuadamente nuestro dinero, en relación al resultado que se logra?. Cómo puede explicarse que haya canchas en Argentina que con presupuesto muy inferiores al disponible en FoxFire presentan condiciones de juego y presentación más que aceptables?

La modalidad de trabajo en FoxFire C.C.

Para efectuar una comparación válida entre las dos situaciones planteadas, no se deben comparar los presupuestos, sino la forma de trabajo en uno y otro caso.

Mike Hamilton, Superintendente de FoxFire Country Club, con 25 años de experiencia en el tema, comenzó a trabajar allí en Enero de 1999.

A su ingreso, recibió una directiva precisa de parte de las autoridades del club. Deseaban que su cancha estuviera en el grupo de elite en Naples, lo cual no es poco debido a que en 40 kilómetros a la redonda existen 80 canchas de golf.

Mike elaboró un pormenorizado informe escrito abarcando absolutamente todos los aspectos de la situación en que encontró la cancha.

Dice en su informe. Nuestro éxito como equipo será colocar a FoxFire en un lugar de prestigio que no ha experimentado en el pasado. Esto lo lograremos a través del trabajo constante, un eficiente manejo del tiempo y del dinero, un adecuado equipo de mantenimiento debidamente entrenado, presupuesto acorde al objetivo y adecuada comunicación en todos los niveles.

Analizando detenidamente este último párrafo, surgen las principales diferencias que pueden verse entre canchas de nuestro medio y canchas como FoxFire. Estas diferencias pueden resumirse en las siguiente palabras claves:

– Objetivo
– Equipo
– Constancia
– Eficiencia
– Personal
– Presupuesto
– Comunicación.

La formulación del objetivo:

En FoxFire C.C. está a cargo de la comisión de golf, que interpreta las necesidades del club, y los deseos de los socios golfistas. El contacto entre la comisión de golf con las autoridades del club y el resto de los socios debe ser muy fluido.

La formulación del objetivo es clara y despojada de toda idea de lucimiento personal por parte de quienes lo formulan. En el caso de FoxFire, la decisión de convertirse en una cancha de excelencia en la región obedece a la necesidad de retener a la masa societaria y ofrecer una excelente alternativa al turista. Hay mucha competencia entre las canchas de la zona…

En nuestro medio, puede haber un sin número de objetivos más modestos. Pero en todo caso, la definición de un objetivo permite apuntar toda la capacidad intelectual, laboral y presupuestaria que se disponga, en dirección al logro del mismo. La comisión de golf decide que, el Superintendente queda a cargo del cómo y cuándo.

Equipo:

Mike Hamilton toma el objetivo y elabora el plan de trabajo correspondiente para su cumplimiento. El primer paso es establecer las operaciones técnicas que hay que efectuar. Lograr un césped sano y saludable, exige contemplar una serie de aspectos biológicos muy complejos, relacionados entre sí. El segundo paso es valuarlas, con lo que queda confeccionado el presupuesto.

Este presupuesto es sometido a consideración de la comisión de golf para su aprobación.

Una vez aprobado, el presupuesto tiene vigencia por un año. Mensualmente, M.H. elabora un informe que analiza junto con la comisión de golf, que efectúa de esta manera el control presupuestario y la marcha del plan de trabajo y sus eventuales desvíos y razones. Cada parte del equipo tiene una tarea específica. La responsabilidad del superintendente es cumplir la meta acordada en función del plan de trabajo por él elaborado y aprobado por la comisión. La tarea de la comisión consiste en efectuar el control presupuestario y el cumplimiento en tiempo y forma del plan, y reunir los fondos necesarios para su ejecución.

La comisión de golf no interviene en aspectos técnicos del manejo de la cancha, no introduce pautas de manejo. El Superintendente no interviene en aspectos económicos, financieros y/o administrativos del club.

Constancia:

Sostiene Mike que una buena cancha de golf se tiene trabajando sobre ella todos los días. Pero tan importante como eso es contar con un plan de desarrollo a mediano plazo (unos dos años), lo que permite fijar objetivos de trabajo año tras año no excluyentes entre sí. El dinero que vamos a gastar el año entrante se potenciará con el que estamos gastando este año.

Mike pone aquí especial cuidado y emplea mucho tiempo en conversaciones informales con los miembros del comité de golf y socios en general, porque es responsabilidad suya establecer las prioridades en los trabajos a realizar. Un objetivo logrado debe ser la base sobre la que se asiente la resolución exitosa del próximo problema.

Eficiencia:

La búsqueda de la eficiencia en el uso del tiempo y el dinero es permanente. A lo largo de una jornada laboral cualquiera, todas las operaciones de mantenimiento que se llevan a cabo en la cancha son directamente supervisadas por el Superintendente. Aunque parezca una exageración, M.H. vuelca en un calendario las tareas de mantenimiento que tiene previsto realizar a lo largo del año, desde la más rutinaria, como puede ser el corte de greens, hasta operaciones extraordinarias tales como determinado tipo de reparación o ampliación del sistema de riego.

Cómo controla el uso del tiempo? Diariamente el personal completa una planilla en donde asienta la cantidad de horas que ha empleado en completar las tareas asignadas. Es fundamental poseer esa información. el conocimiento exacto de la cantidad de tiempo (horas/hombre) empleado en cada una de las operaciones de mantenimiento es lo que permite confeccionar un correcto programa de mantenimiento, dice Mike Hamilton.

La supervisión directa y constante del Superintendente asegura que los datos volcados en la planilla sean fidedignos. De esta manera, puede verse al personal trabajando con escasas y razonables pérdidas de tiempo. Sin prisa pero sin pausa.

Al inicio de cada mes, Mike comunica por escrito al personal las tareas que tiene previsto realizar en ese período. De esta manera, el personal logra tener una visión más amplia de la secuencia de labores que se llevarán a cabo. Por otra parte, permite que el personal, al saber de antemano todas las tareas a realizar en ese mes, ponga todas sus energías, sobre todo en aquellas épocas del año en que el calendario de trabajo es muy ajustado.

Al inicio de cada semana, el Superintendente comunica al personal las tareas previstas para ese período. Esta comunicación ya tiene incluidos aquellos desvíos que se han producido por razones de fuerza mayor tales como días de lluvia.

Por último, diariamente, el personal encuentra escrito en un pizarrón, a la hora de ingreso, las tareas que cada integrante del equipo debe realizar ese día.

Terminado el mes, el Superintendente elabora un resumido informe de operaciones, que somete a consideración de la comisión de golf, donde se explica la marcha de todos los procesos, los desvíos producidos y sus razones. La Comisión de golf, conoce acabadamente por qué la cancha de golf se encuentra en el estado en que se la ve, a cada momento. Esto permite ahorrar mucho tiempo en brindar explicaciones aisladas.

Nunca se debe olvidar que la eficiencia global del sistema, es el resultado del producto de los procesos parciales, y no el resultado del promedio de los procesos parciales.

Así, si tomamos tres procesos cualquiera, que se ejecutan con una eficiencia del 90% cada uno, la eficiencia global será de: Eficiencia=(0.9×0.9×0.9)x100=72.9%.

Es por razonamientos de esta clase que FoxFire C.C. dota a su personal de vehículos para trasladarse por la cancha junto con sus herramientas. De no hacerlo, necesitarían más personal para un determinado nivel de mantenimiento, lo que resultaría más oneroso.

Personal:

Dice M.H. Motivo permanentemente a mi personal haciéndolos sentir parte del equipo y tratándolos con honestidad y respecto.

Solo el técnico dedicado al sistema de riego y los técnicos en agroquímicos, el personal rota permanentemente en las tareas. De esta forma, todos están compenetrados y entendiendo la totalidad de las operaciones de mantenimiento. No obstante, las habilidades de cada uno son tenidas en cuenta por el Superintendente. Así, aquel que entiende mejor el juego del golf y el diseño de la cancha, es aplicado con más frecuencia al cambio de posición de banderas y ubicación de tacos de salida. El Superintendente anima a los empleados a la práctica del golf, con beneficios que son evidentes para la cancha.

Todos los empleados, independientemente de su calificación, la que se traduce en salarios que oscilan entre 7 y 12 dólares la hora, son asignados rotativamente en la limpieza del área de vestuario y baños, los cuales se limpian diariamente entre lunes y viernes. Ninguno de ellos considera que esta tarea desmerezca, y contribuye al respecto mutuo y mantenimiento general de condiciones de higiene.

El entrenamiento del personal constituye para M.H. un punto especialmente importante. Cada posición laboral en la cancha es descripta hasta en los más mínimos detalles y de acuerdo a ello es que se determinan las calificaciones necesarias que debe reunir una persona para cubrir dicha posición.

A su vez, cada tarea de mantenimiento que se lleva a cabo en la cancha está desarrollada por escrito. El personal involucrado debe conocer a la perfección el procedimiento a seguir. Por ejemplo, la memoria descriptiva de los procedimientos a seguir par operar con lomeras triples abarca una serie de 39 pasos. Una vez más, esto parece exagerado pero M.H. y sus asistentes emplean parte de su tiempo en supervisar que las tareas sean ejecutadas tal como está previsto. Si es necesario introducir cambios, por el motivo que fuere, la consulta previa con el Superintendente es obligada.

Toda persona que se incorpora al equipo de mantenimiento, sobre todo si es inexperta, aprende todas las operaciones de mantenimiento trabajando todos los días en una tarea diferente con un empleado experimentado. El Superintendente también participa activamente del proceso de entrenamiento del nuevo personal debido a que sabe exactamente lo que significa personal inexperto en una cancha de golf. Dice M.H. en un informe elevado a la comisión de golf:

He aquí un ejemplo de cómo la inexperiencia cuesta dinero. Se considera que un equipo de mantenimiento es experimentado cuando el 75% de sus integrantes tiene al menos un año de experiencia. Nosotros sólo llegamos a tener el 50% del personal actual en esas condiciones.

El entrenamiento del personal cuesta tiempo y dinero. Un operativo experimentado puede cortar los tees de FoxFire en 5 horas. Si este operario está ganando U$S/hora 8.00, debemos pagar U$S 40.00 para tener el trabajo hecho. Cuando un operario inexperto sale a hacer esta tarea por primera vez empleará 10 horas. En promedio, el operario inexperto reducirá el tiempo de trabajo a razón de media hora por vez. Esta información está documentada a través de la planilla de tiempo operativo de tareas, e incluida en el programa de cortes. el nuevo operador tendrá que desarrollar esta tarea 10 veces, para llegar al nivel de eficiencia del operador experimentado. Si el nuevo operario gana U$S/hora 6.50, cortar los tees diez veces costará U$S 504,25. El operario experimentado puede hacer esto por U$S 400.00. Los U$S 104,25 de diferencia no incluyen el costo de los errores cometidos y el uso extra de la máquina.

Son argumentos de este tipo, los que la comisión de golf está dispuesta a escuchar cuando M.H. solicita aumento de salario para algún integrante del equipo que él considera importante y desea retener. El día viernes, M.H. despide al personal hasta el lunes, haciendo un balance de aciertos y errores ocurridos en la semana y realiza un muy breve resumen de las tareas a realizar la semana entrante.

Presupuesto y comunicación:

Transcribiré algunos conceptos que M.H. transmitiera a la comisión de golf al poco tiempo de hacerse cargo de sus funciones. Estuvo claro para mí, a lo largo de mis entrevistas con miembros de FoxFire, que lo que ellos querían es que la cancha estuviera en mejores condiciones que las actuales. Yo he dicho que la cancha debería estar en el promedio de las canchas de la zona de Naples. Ahora que he pasado algún tiempo aquí debo decir que estamos por debajo del promedio en esta región.

Si queremos llevar FoxFire a otro nivel, debemos revisar el presupuesto. He comparado el presupuesto operativo del ejercicio anterior y he encontrado que estamos gastando un 17% menos que otras canchas de 27 hoyos y se juegan 21% más vueltas que en las mismas. Esta diferencia es la que mejor explica que la condición de FoxFire esté por debajo del promedio zonal. Si bien es cierto que con la misma cantidad de dinero se pueden hacer las cosas mejor, estar arriba del promedio con un presupuesto tanto menor y un uso tanto mayor, es difícil. Dice al respecto M.H. Tan grave para mí es que el presupuesto aprobado no me alcance para cumplir las metas previstas, como que a fin de año sobre dinero, en ambos casos sin explicación cabal.

Conclusiones:

La mayor disponibilidad de dinero, no garantiza de por sí, el logro de mejores resultados, toda vez que se considera la eficiencia con la que es usado ese dinero. El dinero disponible debe estar en cantidad acorde con las metas a alcanzar. Las metas a alcanzar son priorizadas en un plan de mediano y largo plazo, para que cada paso dado sea la base sobre la que se apoyará el próximo logro. La descripción de cómo se alcanzará una meta dentro de un ejercicio es el plan de trabajo anual o plan anual de operaciones. La valuación del plan de operaciones es el presupuesto anual.

La formulación del plan de trabajo anual, su valuación y posterior control de ejecución, está a cargo de gente que tiene el grado de preparación necesario para comprender la enorme cantidad de procesos biológicos y de relaciones humanas que ocurren en una cancha de golf. Esta es la figura del Superintendente (USA) o Greenkeeper (Europa). La formulación del plan anual, el posterior presupuesto, la ejecución del plan y el control presupuestario exigen de una fluida comunicación. Un correcto plan de trabajo surgirá de la coincidencia entre los deseos de los socios y la adecuada cantidad de dinero puesta al servicio de satisfacerlos. La adecuada ejecución del plan de trabajo es producto del control de las operaciones de mantenimiento que se llevan a cabo a diario en la cancha.

Por último, si comparamos nuestra situación presupuestaria de nuestras canchas con la general de USA, corremos el riesgo de caer en la fácil conclusión que lo que nos hace falta es plata. Sólo dentro de ciertos límites esta apreciación es válida.

Antes que la situación presupuestaria, debemos revisar si la organización que tenemos montada para el mantenimiento de la cancha, asegura el gasto eficiente de ese bien tan escaso: el dinero.

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